OTORITAS DAN HUBUNGAN-HUBUNGAN ORGANISASI

OTORITAS DAN HUBUNGAN-HUBUNGAN ORGANISASI

Oleh

Ani Rostiani

Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Sultan Ageng Tirtayasa

2010

 Pendahuluan

Setiap manusia tidak terlepas dari kehidupan sekelilingnya, karena memang manusia adalah mahluk yang berkumpul. Manusia tidak bisa hidup tanpa bantuan orang lain.Itulah sebabnya kita tidak perlu heran manakala manusia dimuka bumi ini senang membuat organisasi, baik itu organisasi politik maupun organisasi sosial lainnya. Organisasi merupakan elemen yang amat diperlukan di dalam kehidupan manusia. Organisasi membantu kita melaksanakan hal-hal atau kegiatan-kegiatan yang tidak dapat dilaksanakan dengan baik oleh individu. Oleh karena itu ada baiknya dipahami pengertian organisasi oleh para pakar yaitu:

" Organization is a system. A set of objects together with relationships between the objects and between their attributes" ( A.D. Hall, R.E fagen in Winardi)

" Organization is systems are complexes of elements standing in interaction" (Ludwig Von Bertalanffy in Winardi).

Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa organisasi adalah sebuah system yang merupakan suatu keseluruhan, yang terdiri dari aneka macam komponen (subsistem) yang saling berinteraksi satu sama lain dalam rangka upaya untuk pencapaian sasaran-sasaran system yang bersangkutan.

Variabel-variabel Organisasi

1) Structure Of Organization ( Struktur Organisasi)

Struktur keorganisasian (organizational structure) dapat dirumuskan sebagai pengaturan dan antar hubungan bagian-bagian komponen dan posisi-posisi suatu perusahaan (stoner, et.al.,1989:264 dalam Winardi).

Selanjutnya dapat dikatakan bahwa struktur suatu organisasi menspesifikasi aktifitas-aktifitas kerja. Ditunjukkan pula olehnya bagaimana berbagai fungsi atau aktifitas-aktifitas yang berbeda berkaitan satu sama lain. Hingga tingkat tertentu, ia juga menunjukkan tingkat spesialisasi aktifitas-aktifitas pekerjaan. Juga ditunjukkan olehnya, hierarki organisasi yang bersangkutan, struktur otoritas, dan hubungan-hubungan atasan- bawahan (miles, 1980:7 dalam Winardi).

Secara ringkas, dalam setiap pekerjaan akan muncul pembagian kerja. Setiap pembagian kerja akan muncul koordinasi kerja dan setiap koordinasi kerja akan timbul pembagian kekuasaan. Dengan demikian, secara filosofis struktur orgaisasi tidak lain adalah 'cetak biru' atau 'Kerangka bangunan' formal tentang pembagian kerja (division of work) dan pembagian kekuasaan (division of authority) serta koordinasi kerja yang memungkinkan terjadinya aliran informasi dan komunikasi yang efisien dan proses pengambilan keputusan yang cepat (Mintzberg, 1979, p.2; Andersen, 2002 dalam http://organisasi.org/).

Struktur organisasi menggambarkan pula pola hubungan antar pihak internal (eksekutif, manajer dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi) (Bolman and Deal, 1997, p. 38 dalam http://organisasi.org/). Di dalam pola hubungan antar pihak internal selalu disertai dengan munculnya hirarki organisasi (Andersen, 2000 dalam http://organisasi.org/). Oleh karena itu hirarki organisasi seperti halnya pembagian kerja, merupakan bagian dari struktur organisasi yang tidak bisa dihindarkan. Yang barangkali harus disadari adalah hirarkhi harus dibedakan dengan birokrasi karena keduanya memiliki pengertian yang berbeda. Tidak selamanya yang hirarkhis selalu birokratis

Taksonomi Struktur Organisasi

Struktur organisasi biasanya direflesikan ke dalam peta organisasi (organization chart) yang secara visual digambarkan dalam bentuk kotak dan garis. Richard Daft (1992, p.179 dalam http://organisasi.org/) misalnya mengatakan bahwa organization chart merupakan representasi yang kasat mata yang menggambarkan semua kegiatan dan proses aktivitas yang terjadi didalam sebuah organisasi. Secara taksonomis peta organisasi tersebut menggambarkan 3 hal pokok: (1) tingkat spesialisasi atau kompleksitas organisasi, (2) tingkat formalisasi organisasi dan (3) tingkat sentralisasi/desentralisasi organisasi.

Spesialisasi atau kompleksitas organisasi dibedakan lebih lanjut menjadi tiga bagian yakni: horizontal differentiation, vertical differentiation dan spatial differentiation. Horizontal differentiation menjelaskan seberapa banyak pekerjaan harus dilakukan oleh karyawan, tingkat kebutuhan akan profesi dan spesialisasi karyawan, kebutuhan akan training dan pendidikan karyawan dalam kaitannya dengan tugas dan pekerjaan yang harus dilaksanakannya dan tingkat departementalisasi organisasi. Semakin banyak pekerjaan, profesi dan spesialisasi, semakin banyak kebutuhan akan training khusus dan semakin banyak departementalisasi maka akan semakin kompleks organisasi tersebut.

Formalisasi organisasi berkaitan dengan tingkat standarisasi pekerjaan yakni sejauh mana aktivitas organisasi dikerjakan berdasarkan regulasi, aturan dan prosedur kerja. Demikian juga formalisasi menjelaskan sejauhmana rutinitas sebuah pekerjaan. Walhasil, ide dasar formalisasi organisasi adalah sejauhmana sebuah pekerjaan bisa dikelola dan dikendalikan. Sentralisasi/desentralisasi menjelaskan kepada kita pada level mana keputusan organisasi akan diambil, siapa yang memiliki otorisasi pengambilan keputusan, siapa yang memiliki kekuasaan dan pada posisi mana keputusan akan dibuat.

Organization Behavior ( Prilaku organisasi)

Perilaku Organisasi adalah telaah dan penerapan tentang bagaimana orang-orang bertindak di dalam organisasi. Perilaku Organisasi adalah sarana manusia bagi keuntungan manusia. Perilaku Organisasi dapat diterapkan secara luas dalam perilaku orang-orang di semua jenis organisasi, seperti bisnis, pemerintahaan, sekolah, dan organisasi jasa.

Dalam suatu unit organisasi, terutama unit organisasi yang besar, dari manajemen sangat dibutuhkan dua hal yaitu komitmen moral dan keterbukaan dalam komunikasi. Kedua hal tersebut dapat mewujudkan harapan munculnya etika perilaku yang kuat, karena banyak pegawai yang tidak menyukai perbuatan pimpinan yang kurang bermoral dan kurang terbuka dalam berkomunikasi. Manajemen harus memperlihatkan kepada karyawan tentang adanya kesesuain antara kata dengan perbuatan dan tidak memberikan tolerensi terhadap perbuatan-perbuatan yang melanggar kaedah-kaedah etika organisasi yaitu dengan diberikan sanksi hukuman yang jelas dan demikian pula sebaliknya terhadap pegawai yang berprestasi dan bermoral baik diberikan penghargaan yang proporsional. Adanya pelaksanaan hukuman dan penghargaan yang konsisten akan memberikan nilai tambah bagi terciptanya suatu etika perilaku dan struktur organisasi yang kuat. Pegawai akan merasakan diperlakukan secara adil dan merasa bersyukur atas posisi yang diraihnya bilamana etika organisasi dapat ditegakan secara konsisten oleh manajemen.

3) Organization Change ( Perubahan organsiasi)

Kesuksesan perubahan organisasi tidak hanya tergantung pada kesuksesan implementasi elemen teknis tetapi juga pada kesuksesan dalam mengatasi hambatan yang muncul pada tingkat individu sebagai suatu ketidakpatuhan atau merupakan suatu reaksi negative terhadap perubahan. Perubahan suatu organisasi bisa dilihat dari beberapa variabel yaitu: a) adanya pergantian staff, adanya mutas tingkat lapisan bawah (labour turn over). Sebuah organisasi yang ingin berkembang maka harus memperhatikan pergantian staff sebagai langkah untuk menormalisasikan organisasi. Karena organisasi yang tidak melakukan pergantian staff, maka besar kemungkinan manajemen didalamnya tidak kondusif dan cendrung menerima apa adanya.

b) Konflik organisasi (Organization conflict). Robbins (1996 dalam Juanita) dalam "Organization Behavior" menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif. Sedang menurut Luthans dalam Juanita (1981) konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan yang saling bertentengan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia.

c) Organization Growth (pertumbuhan organisasi). Tidak dapat dipungkiri bahwa organisasi yang maju selalu mengalami pertumbuhan. Pertumbuhan itu indikasinya adalah adanya peningkatan produksi dan peningkatan kompetensi staff.

d) Adminstration Succession (pergantian pimpinan). Sebuah organisasi yang ingin maju maka idealnya melakukan pergantian pimpinan. Manfaat dari adanya pegantian tersebut adalah untuk memberikan motivasi suasana baru bagi pimpinan dan untuk menghindari adanya kolusi, korupsi dan nepostisme terhadap organisasi.

e) Organization technology ( teknologi organisasi). Organisasi yang memanfaatkan perkembanagan teknologi maka akan mengalami perubahan. Perubahan itu bukan hanya terhadap kemampuan produksi tetapi juga terhadap kinerja staff. Dengan memanfaatkan teknologi maka terjadi efesiensi dan efektivitas kerja.

4) Organization Development ( Perkembangan organisasi).

Yang dimaksud dengan perkembangan organisasi (Organization Development/OD) adalah usaha jangka panjang dalam meningkatkan proses pembaharuan dan pemecahan masalah organisasi yang mendapat dukungan penuh dari manajemen puncak (http://www.geocities.com/WallStreet/6759/od.html.

Pada dasarnya perkembangan organisasi merupakan suatu proses sistematik dan terencana dengan menggunakan praksis maupun prinsip-prinsip ilmu perilaku (psikologi) terapan dalam membawa organisasi menuju peningkatan efektivitas dan kompetensi organisasi. Biasanya perkembangan organisasi diselenggarakan melalui diagnosis dan manajemen kultur organisasi, dengan penekanan pada tim kerja formal, tim temporer, dan kultur antar kelompok. Dalam pelaksanaannya secara aktual, perkembangan organisasi seringkali memanfaatkan jasa konsultan-fasilitator.

Lanjutan Tentang Hubungan dan Otorisasi Organisasi

Dalam otoritas dan hubungan-hubungan organisasi diperlukan tahapan-tahapan yang terdiri dari kajian sebagai berikut:

1. Tanggungjawab

Apabila seorang bawahan didelegasikan suatu otoritás untuk melaksanakan suatu pekerjaan tertentu, maka diciptakan suatu kewajiban untuk melaksanakannya. Penerimaan kewajiban mi disebut tanggungjawab. Kadang-kadang tanggungjawab berupa suatu daftar tugas-tugas. ini dapat diserahkan, tetapi seperti telah dijelaskan sebelurnnya, paksaan atau persuasi untuk melaksanakan tugas-tugas timbul dari otoritas, yang ini merupakan alat perantara melalui seorang manajer bekerja.
Tanggungjawab adalah suatu kewajiban untuk melaksanakan suatu tugas dan untuk apa seseorang dapat dipertanggungjawabkan dalam pelaksanaan suatu tugas yang diserahkan. Artinya. tanggungjawab dapat dipandang sebagai terdiri atas dua bagian: (1) kewajiban untuk memperoleh hasil-hasil. dan (2) pertanggungjawaban kepada seorang supervisor — pemberi delegasi otoritas.

Karena seorang pemberi delegasi pada akhirnya tetap mernpunyai semua otoritasnya. maka pada akhirnya demikian juga ia tetap mempunyai/menanggung semua tanggung jawabnya. Ia tidak dapat mengelakkan kegagalan seorang bawahan dengan mengatakan itu adalah kesalahan orang bawahan. Atasan tetap mempunyai tanggungjawah terakhir dan bertanggungjawah atas apa yang tercapai atau yang tidak tercapai oleh unit organisasinya.

Akan tetapi biasanya pemberi delegasi (delegator) otorilas tidak nienjelaskan setiap bagian mengenai bagaimana pekerjaan harus dilaksanakan. ia mempertimbangkan hak untuk membuat dan melaksanakan keputusan-keputusan kepada penerima de1egasi (dekgatee) sehubungan dengan penerima delegasi yang menyelesaikan pekerjaan ini berarti bahwa penerima delegasi mempunyai waktu ekstra untuk menyelesaikan pekerjaan selanjutnya. bahma membebankan tanggungjawab manajemen. Usaha-usaha untuk mengembangkan tanggungjawab manajemen dalam tanggungjawab mernpunyai banyak bentuk yang berlainan.. tetapi suatu praktek yang efektif  adalah memberikan suatu daftar pertanyaan-pertanyaan kepada penerima tanggungjawab untuk  mendorong penerimaan tagungjawabnya dan memperbaiki pelaksanaan otoritas yang diberikan.

2. Otoritas  lini dan otoritas staf

Ada 2 tipe otoriotas yang penting, yakni 1, lini dan 2 staf, Semua anggota dalam unitnya, tetapi ada pengecualian-pengecualian tertentu, seperti yang akan dibicarakan. Menurut sifatnya, hubungan otoritas merupakan suatu Jenis hubungan atasan bawahan, membentuk “suatu lini/jalur” dan puncak sampai kepada dasar struktur organisasi. ini adalah otoritas yang dipergunakan untuk mencapai secara langsung tujuan-tujuan perusahaan yang penting.

Otoritas staf dapat dibagi dalam beberapa klasifikasi, termasuk (1) staf penasihat, (2) staf fungsional, (3) staf pelayanan, dan (4) staf pengendalian/pengawasan. Meskipun semuanya ini biasa disebut ‘otoritas staf”, masing-masing staf tersebut adalah tidak sama dalam beberapa hal yang penting, dan identifikasi staf yang umum adalah tidak menguntungkan. Seorang pejabat pimpinan dengan otoritas staf adalah seorang pejabat pimpinan staf. Suatu pengertian yang jelas tentang bermacam-macam tipe otoritas staf  membantu menjelaskan hubungan-hubungan yang penting dalam pengorganisasian. Karena itu suatu gambaran yang jelas pada masing-masing tipe akan diberikan.

3. Otoritas Staf Penasihat

• Kata “staf” menurut Webster berarti “suatu tongkat yang dibawa dalam tangan untuk memberi bantuan”. Karena itu, otoritas staf berhubungan dengan bantuan, dan pengertian ini merupakan pengenalan dan kegunaan yang pertarna yang diberikan oleh otoritas staf. Kebanyakan daripada bantuan ini berupa pemberian ñasihat saran dan cocok untuk disebut otoritas staf penasihat. Khususnya, seorang manajer dengan otoritas staf penasihat biasanya memberi anjuran dan saran atau nasihat dalam bidang keahliannya, kepada manajer yang rnempunyai otoritas lini. Staf penasihat adalah suatu hubungan manajer-dengan-manajer dan dapat berada dalam tiap tingkat organisasi.

Dalam gambar tampak manajer L mempunyai 4 orang bawahan, S, L1, L7, dan L.3 - Tiga orang yang belakangan adalah pejabat-pejabat lini, sedangkan S adalah seorang péjabat pimpinan staf penasihat. Pekerjaannya paada atasannya adalah memberi anjuran/saran dan nasihat kepada L dalam bidang keah1iannya, agar L dapat melaksanakan pejarjaan yang lebih baik. Saran dan nasihat S dapat diteriima secara keseluruhan atau sebagian atau S dapat menolak L dalarn mengendalikan kelompok orgnisas itu dapat menolak nasihat S. karena L adalah dalam komando langsung daripada unit. dalam beberapa perusahaan diikuti praktek “pelayanan staf yang diwajibkan”  ini mewajibkan seorang pejabat pimpinan lini untuk meringankan pejabat-pejabat pimpinan stafnya, tetapi keputusan dari pelaksanaan yang terakhir terletek pada pejabat perusahaan lini. Apabila manajer-manajer cakap maka práktek in  mernbantu mereka dalam tugas mereka masing-masing. juga dálam beberapa perusahaan diikuti doktrin “kerja staf paripurna” (complated staf work).. Contoh kerja staf dari sebuah perusahaan adalah sebagai berikut:

a. Sebagai seorang anggota staf penasihat, pelajari masalah Anda, persiapkan jawaban Anda dan sajikan dalam suatu bentuk yang lengkap, agar atasan Anda hanya perlu rnenyetujui atau menolak tindakan Anda.

b. Bentuk yang lengkap berarti suatu penyajian yang Iengkap dengan semua rincian yang diperlukan.

c. Jauhkan diri dari memberi saran sedikit demi sedikit atau menanyakan atasan Anda “apakah yang ia ingin kerjakan”. Adalah menjadi tugas Anda untuk memberikan apa yang atasan Anda akan mengerjakan dengan masalah yang sedang dihadapi, memberi jawaban-jawaban, bukan mengajukan pertanyaan-petanyaan.

d. Dalam pemberian saran Anda yang pertama, tidak perlu dalam bentuk yang lengkap/semurna satu lembar sudah cukup, tetapi haru yang rapi dan lengkap. Syarat-syarat mengenai bentuk, macam ke.rtas dan jumlah salman (lembar) dapat dipenuhi setelali ada keputusan dan atasan Anda mengenai saran tersebut.
e. Serahkan bentuk Anda yang lengkap setelah Anda dapat menjawab “ya” atas pertanyaan “Sebagai seorang alasan apakah saya akan menyetujui saran ini?”

 
Doktrin ini menitikberatkan pada pemberian pemecahan-pemecahan yang lengkap oleh staf penasihat kepada pejabat-pejabat lini, Dicegah adanya rekomendasi sedikit demi sedikit, dan menekankan pada pemberian bantuan, bukan menempatkan orang lini dalam suatu keadaan yang sulit dengan pertanyaan-pertanyaan yang berhubungan dengan yang diinginkan untuk diselidiki atau data apakah yang harus dimasukkan dalam suatu laporan. Dengan sendirinya, orang lini dan orang staf haru membicarakan segala sesesuatunya, tetapi dengan cara yang bersifat rnembangun. Masing-masing memberikan sumbanganya. Dengan demikian otoritas staf penasihat ini merupakan semacam pemberian saran khusus kepada manajer  tingkat lini. Biasanya pekerjaan staf penasihat dapat diterima, diubah atau ditolak oleh manajer lini. Tujuan utama daripada otoritas staf penasihat adalah memberikan saran penasihat, bukan untuk berusaha memperoleh nasihat/saran dan atasannya tentang sesuatu masalah.

 
4. Otoritas Staf Fungsional

Dalam munajemen perkantoran sudah umum dipergunakan otoritas fungsional. Otoritas ini hanya berkenaan dengan fungsi-fungsi khusus dan didelegasikan dari seorang manajer kepada manajer lain yang tidak berhubungan dengan nanajer yang terlebih dahulu melalui saluran-saluran otoritas yang dibuat secara formal. Hal mi dapat dilakukan oleh seorang manajer lini kepada seorang manajer staf, atau sebaliknya. Untuk menjelaskannya. dalam gambar yang baru diperlihatkan, manajer lini L dapat mendelegasikan otoritas kepada pejabat pimpinan staf orang bawahannya. S. untuk menjalankan perintah--perintah yang berhubungan dengan suatu kegiatan pekerjaan tertentu langsung kepada L yang menjadikan seorang manajer lini .

Praktek manajemea yang baik akan mengandung L memberi informasi kepada : L1 d L Writas staf fungsional ini. Otoritas staf akan menambah lebih efisiensi. Akan tetapi penggunaannya perlu dibatasi; sebaliknya. hubungan-huhungan otoritas yang lebih dinetralkan. Kadang-kadang beberapa kegiatan khusus kantor ini memerlukan seorang pejabat pirnpinan kantor yang cakap untuk menjelaskan dan melksanakan prosedur-prosedur perkantoran kepada pegawai-pegawai bukan pegawai-pegawai kantor untuk mempertanggungjawabkan penanganan yang benar dan administrasi yang baik. Situasi-situasi yang demikian dipecahkan oleh penggunaan otoritas fungsional.

5. Otoritas Staf Pelayanan

kata “kesatuan pelayanan”. Alasannya pertama-tama adalah penghematan dan pelaksanaan pekerjaan atau pemberian pelayanan yang lebih baik yang diberikan oleh kesatuan. Pemberian, pelayanan-pelayanan kantor yang bersifat umum (pelayanan surat-surat, telpon, dan penerimaan tamu) dan nasihat pengacara hukum merupakan contoh-contoh daripada kesatuan-kesatuan organisasi pelayanan. Pada umumnya, kepala daripada suatu kesatuan dernikian mempunyai otoritas staf pelayanan, yang sungguh-sungguh mengandung beberapa otoritas lini. Untuk menjelaskannya, manajer rekening tidak boleh membeli perlengkapan dan perbekalan. Hal mi dilakukan oleh kesatuan pembelian baginya, dan manajer rekening patuh kepada keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan daripada kesatuan pembelian. Contoh lain. Seorang manajer pabrik dapat mengkhususkan pada produk yang dibeli, dan dengan dernikian memulai dengan kegiatan-kegiatan pembeban, tetapi ia tidak membelinya sendiri. Fungsi pembelian dilakukan oleh bagian pembelian, suatu kesatuan yang mernpunyai otoritas staf pelayanan. Dan manajer pabrik, seorang manajer lini, diharapkan rnenggunakan bagian pembelian.

 
Otoritas staf pelayanan menggunakan baik di dalam rnaupun di luar kesatuan pelayanan pekerjaan pelayanan khusus. Lagi pula, beberapa kesatuan organisasi pelayanan menggunakan otoritas fungsional apabila didelegasikan, artinya, kesatuan-kesatuan tersebut mernpunyai hak atas pekerjaan khusus yang dilakukan oleh orang-orang lain yang tidak biasa atau tidak resmi berada di bawah otoritas kesatuan pelayanan. Dalam beberapa hal, otoritas kesatuan pelayanan dibatasi pada pemberian nasihat/saran saja. Kesatuan memberikan saran-saran dan nasihat-nasihat dalam pekerjaan mengenai bidang keahliannya. tetapi keputusan tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana pelaksanaannya bukan dalam wewenang kesatuan pelayanan.

 
Kebanyakan kesatuan organisasi staf pada hákikatnya mernpnyai hubungan pelayanan dengan kesatuan-kesatuan organisasi lini. Kesatuan-kesatuan pelayanan melaksanakan pelayanan yang terdiri atas kegiatan-kegiatan yang telah dipisahkan dad pekeijaan lini. Manajer kesatuan pelayanan membuat keputusan-keputusan dan melaksanakannya, tidak lianya keputusan-keputusan yang berhubungan dengan tindakan-tindakan dalam kesatuannya sendiri, tetapi juga keputusan-keputusan yang berhubungan dengan tindakan-tindakan kesatuannya dalam membantu kegiatan-kegiatan dan kesatuan-kesatuan organisasi lainnya.

5. Otoritas Staf Pengendalian

Kesatuan-kesatuan tertentu yang inempunyai otoritas staf, melaksanakan, baik langsung rnaupun tidak langsung, pengendalian atas kesatuan-kesatuan ini dalam suatu struktur organisasi. Kesatuan-kesatiandemikian termasuk dalam klasifikasi kesatuan-kesatuan yang mempunyai tuntas staf pengendalian. Istilah staf pergerakan agaknya merupakan suatu - istilah yang kurang cocok, karena pengendalian (controlling) merupakan fungi rnanajerial yang pokok dan mengandung otoritas lini . Manajer dengen proritas staf pengendalian melakukan pengendalian/pengawasan secara langsung dengan mernberikan pelayanan sebagai wakil manajer lini. atau secara tidak menginterpretasi kebijaksanaan, penyesuaian ptosedur atau laporan-laporan yang disampaikan kepada pemimpin-pemimpin lini. Dalarn hal ini manajer dengan otoritas staf pengendalian dapat rnelaksanakan hak vetonya atas tindaka.tindakan lini. Di sini otoritas staf tidak merupakan pemberian saran/nasihat. Manajer otoritas staf pengendalian tidak hanya rnemberikan — saran/nasihat, tetapi juga rnelakukan pengendalian/pengawasan.

6. Bagan Organisasi

Bagan organisasi adalah suatu gambaran secara gratis dan suatu struktur organisasi. Bagan organisasi dapat dipandang sebagai suatu garnbar dari suatà struktur organisasi; bagan mi menunjukkan hubungan-hubungan organisasi dan jalur-jalur otoritas yang ada Penggambaran suatu bagan organisasi dapat disederhanakan dengan menggunakan pendekatan “dalam garis besar”. Pertamatama catat fungsi-fungsi terpenting; selanjutnya, tempatkan fungsi-fungsi penting daripada fungsi-fungsi terpenting di bawah fungsi terpenting yang tepat dalam daftar garis besar; kemudian, tempatkan di bawah masing-masing fungsi penting fungsi-fungsi yang kurang pen ting di bawah fungsi penting yang tepat Dengan demikian dikembangkan suatu daftar yang rnenunjukkan fungsi-fungsi terpenting, fungsi-fungsi penting di bawah masing-masing fungsi terpenting. dan fungsi-fungsi yang kurang penting di bawah masing-rnasing fungsi penting. Formulir ganis besar mi kemudian diubah menjadi suatu formulir grafis yang merupakan bagan organisasi.

Dalam hal menunjukkan susunan bagan organisasi yang telah lazim dipergunakan. Susunan mi hampir menyerupai bentuk sebuah segitiga dengan fungsi-fungsi sedikit pada puncak dan fungsi-fungsi banyak pada bagian bawah. Periksa gambar benkut:

Bagan lersebut menunjukkan fungsi-fungsi apakah yang dilakukan. pengelompokan fungsi-fungsi tersebut. dan hubungannya satu sama lain. Garis-garis yang menghubungkan berbagai bentuk persegi panjang menggambarkan fungsi-fungsi yang menunjukkan saluran-saluran otoritas formal. Orang—orang yang melaksanakan fungsi-fungsi pada puncak bagan mempunyai otoritas yang terbesar, sedangkan mereka yang melaksanakan fungsi-fungsi pada bagan paling bawah rnempunyai otoritas yang paling sedikit. Jabatan-jabatan yang ditunjukkan dalam tingkat horizontal yang sama biasanya dianggap secara relatif sama pentingnya dalam organisasi.

7. Keuntungan Bagan Organisasi

Suatu bagan organisasi tidak menjamin adanya organisasi dan manajemen yang baik; bagan hanya membantu rnengkhayalkan struktur organisasi dan karena itu mernbantu dalam mendapatkan struktur organisasi yang lebih baik. Suatu bagan organisasi memaksa seorang organisator untuk mencatat hitam di atas putih bagaimana hubungan-hubungan strukturalnya. memerlukan buah fikirannya dan menjelaskan rincian-rincian yang kabur, tetapi penting, yang mungkin dilupakan.
Khususnya keuntungan-keuntungan yang penting dan suatu bagan organisasi adalah:
I. Diperoleh suatu pengertian organisasi secara menyeluruh dan jelas. Dihasilkan garis-garis otoritas dan tanggungjawab yang terpenting. 3. Diberikan kemungkinan-kemungkinan adanya promosi. 4. Disederhanakan penentuan nama-nama jabatan.

Kesimpulan
Struktur organisasi menggambarkan pola hubungan antar pihak internal (eksekutif, manajer dan pekerja) dan pola hubungan antara pihak internal dengan pihak eksternal (para konstituen organisasi). Di dalam pola hubungan antar pihak internal selalu disertai dengan munculnya hirarki organisasi. Dalam struktur organsisasi terdapat tiga hal pokok yaitu: kompleksitas organisasi, formalisasi organisasi dan sentralisasi.

Selanjutnya Perilaku Organisasi adalah telaah dan penerapan tentang bagaimana orang-orang bertindak di dalam organisasi. Perilaku organisasi berkaitan erat dengan struktur organaisasi. Dengan struktur organisasi yang bagus disertai dengan implementasi yang optimal dari tiap sistem di dalam struktur tersebut memungkinkan tiap individu untuk berperilaku yang positif dalam artian mendukung pencapaian tujuan organisasi. Begitu pula sebaliknya bilamana struktur oraganisasi tidak kondusif, maka perilaku orang - orang yang ada dalam organisasi itu akan cendrung menimbulkan komplik.

Perubahan organisasi salah satu indikator penyebabnya adalah koordinasi dalam setiap kegiatan dalam organisasi. Oleh karena itu arah dan frekuensi kerja dan aliran informasi merupakan proses sentral yang menghubungkan berbagai peran di dalam dan di antara komponen organisasi yang kompleks. Oleh karena itu perubahan organisasi berkaitan erat dengan struktur organisasi yang memainkan peran hirarki dan birokrasi di dalamnya. Begitu pula sebaliknya perubahan organisasi mempengaruhi perilaku organisasi.

Perkembangan organisasi sering kali diikuti oleh perubahan organisasi. Dan perubahan organisasi menimbulkan perilaku organisasi baik itu terhadap tujuan -tujuan individu (individual purposes) maupun terhadap hubungan kelompok dalam organisasi (group cohesion). Perkembangan organisasi karena adanya kompetisi pasar ( level of market competition) , product innovation dan technology. Sebagai akibat dari adanya kompetisi, temuan-temuan produksi baru dan pemanfaatan teknologi menuntut sumber daya manusia yang bermutu. Sebagai implikasinya akan mempengaruhi perubahan organisasi, struktur organisasi serta perilaku organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

 Winardi. 2003. Teori Organisasi Dan pengorganisasian.Jakrata: PT Raja Grafindo Persada.

http://organisasi.org/pengertian-struktur-organisasi-serta-empat-elemen-di-dalamnya-ilmu-pengetahuan-ekonomi-manajemen. Diakses pada tanggal 27 November 2010.

http://www.geocities.com/WallStreet/6759/od.html. Diakses pada tanggal 27 November 2010

http://www.geocities.com/cbet_centre/kumpulanb.html. Diakses pada tanggal 27 November 2010.

http://www.meteorindo.com/index.php/2008/03/03/memahami-perilaku-organisasi/. Diakses pada tanggal 27 November 2010

Juanita, 2002. Memenajemeni Konflik Dalam Suatu Organisasi. USU Digital Library. Diakses pada tanggal 27 November 2010